之后，我们拿出了这次改革的最重要的一个重头戏。这个重头戏我们当时真的是下了很大的决心，我们把实际的样板间的项目，比如说这一个项目可能有四套，我们拿出其中的一套来，然后让大家去做竞争。同样不管你是方案，还是深化还是软装小伙伴，只要你想参与，都可以报名参与。你可以去单挑别人，你也可以自己去组队，或者跟合作的不错的小伙伴去组队。在那一刻，你已经不再是助理，他也不再是主案，甚至说我们突破了一个岗位的限制。每个人都上去讲自己的方案，从平面布局到风格意向，再到产品的定位和分析。公司全体用投票的方式去选择自己最喜欢的那个方案。
这个时候我们就回到了设计最原本的那一面，只要你的想法够好，你的方案够好，我们全公司都帮你去实现它。对于成象来说，对于一个正常的甲方托付给我们的项目来说，我们管理层作为方案也好，作为深化也好，作为管理层的组长也好，我们都会在方案上和整个方案进行的过程中，对整个出品的质量进行把关，也会在方案上给他们一些建议，让我的小伙伴在成象出品的基本保障之上去实现他们的一些想法，这也是我们对待一个项目一个最基本的认真负责的态度，这是一个大的前提。
另外，如果小伙伴的想法和方案最终得以实施，这个项目相应的设计费的佣金我们是都会给他的。我们作为组长也好，主案设计师也好，我们都是分文不要的。
就这样我们用了十三个项目拿出来做内部的PK，在不到半年的时间里面，已经有方案组的小伙伴迅速的成长为公司的初级设计师，成为了公司非常重要的后备力量。
在这样一个很短的、快速的时间里面，能够有这样一个非常迅速的成长，我觉得这在过去是不太可能的事情。但是他们现在的作品，有的已经到了一个实施阶段，我相信大家很快就可以看到了。其实我对他们的这些作品的期待程度远远大于我自己的作品，因为这样的作品意义更重大！
再回过头来说管理，就像老岳文章里讲的，我们几个合伙人确实在商量把管理做的再简单一点，后来我们发现其实设计公司唯一能考核的就是作品本身，所有事情的结果我们都用作品去评判，去说话。同样对于小伙伴儿来说，以及所有公司的主案来说，作品是衡量你工作的唯一标准。我们慢慢的去实现所谓的管理，所谓的考核就是——用作品去说话。
现在公司的小伙伴们，尤其是方案组的小伙伴们，虽然每天还是在加班，但是对于他们而言，当然有一部分依然是工作，但是还有一部分已经不再意味着是工作本身，而是一个证明自己的机会，他们都在努力的去争取这些机会。或许他们现在每个人在方案上还不是一个能力非常全面的设计师，但是他们可以自由去组队、去做项目、去磨合、去合作，让大家把自己的优势和擅长的方面展现出来再结合到一起。用最自由的状态去寻找自己的伙伴，去组队打怪兽。这本身难道不是我们自己内部团队的一种合作和管理的方式吗？
另外一方面我们的小伙伴能够在这样的一个团队里面去生长、去淘汰，在这样的一种生态里面其实不需要管理者去仲裁这个东西你做的对还是不对，你做的好还是不好。你通过这样一次一次的交流、PK，大家在同一个平台上去交流碰撞出来的这种新的认知，它一定是客观的。它所能够带给大家的这种收获要远远大于我作为一个主案设计师，作为方案组组长去讲给你听的这些东西来的更加有意义。其实大家都是用这样的方式去工作，去发现自己，去发现他人。我觉得这是我们从2015年中旬到现在，经历了快一年的时间里面，获得的最大的收获。
慢慢的我们又开始去尝试在管理上放开上下班时间的考核，接下来我们甚至还会让小伙伴们自己去安排自己的休息日和假期，我们的改革还在一点点再继续。但是从方向和我们能够看得到的未来来说，我相信作为一个设计公司一个小小的奇葩公司来说，我们几乎已经可以能够干掉管理这件事情。
第二点是我们在公司内部将岗位的界限彻底打破。比方说你现在是在软装部门学习，在软装部门工作，但是你想去方案组学习，没问题，跟你的组长说明你的想法，你可以自己去找方案组组长去争取这样的学习机会。只要你的组长同意，你可以短时间的，比如说三个月或者半年这样的时间去学习，那所有的决定都是发自你本身的意愿。还是那句话，只要你真的想学习、真的想在这方面获得成长，全公司都会帮你寻找到一个合适的土壤。从提出到现在，不到半年的时间里面，现在正在进行的，目前成象的一个方案组的小伙伴在深化学习，一个软装的小伙伴在方案组学习，还有一个方案组的小伙伴现在开始慢慢的去承担一些商务部岗位的部分工作。我们慢慢的去打破界限，在工作过程中不断去认识自己，去寻找自己所擅长的东西。
第三，我们现在在尝试把内部学习和交流及获得新认知的方式拓展出去。对我自己而言是从广大的小伙伴中回到成象内部，现在我们又将从成像内部扩散出去，再回到我们广大的小伙伴们儿中去，去拓展我们自己。结合之前的经验我们把范围再次扩大，我们把一个实际的项目拿出来在网络平台上，让成象的小伙伴跟网络上的大家一起去PK。
第一次的尝试和PK我们选了我们好朋友的群里面，也就是在老K（郑长奇）的那个老K户型优化平台上去做。
